¿Qué puede aportar el coaching a la gestión de una crisis?
Coaching y crisis son dos palabras que
casan a la perfección, podríamos incluso decir que se trata de una una pareja
muy bien avenida. De hecho, el coaching aporta su máximo valor en los momentos
de cambios, de interrogantes y desesperanza.
En un proceso de coaching, el coach
acompaña al directivo a comprender los efectos de la incertidumbre, la palabra
que utilizamos para nombrar el ‘miedo’. A través de distintas dinámicas, el
directivo reflexiona sobre qué rumbo tomar, cuánta energía gastar y de dónde extraerla,
cómo destapar al máximo su potencial y el de sus equipos.
Puede incluso descubrir habilidades que
ignoraba que tenía. Contribuye al desarrollo personal, a incrementar la
autoconfianza, a modificar actitudes y conductas. Un proceso de coaching permite,
por ejemplo, cambiar la mirada inicial sobre un fracaso y transformar este en
una oportunidad.
En un proceso de coaching se identifica la
ira, la rabia. Y se aceptan. También se deja de alimentar la angustia con
pensamientos negativos. Y se cambia la resignación por la proactividad. El
directivo también comprueba con el coaching como el lenguaje es acción. Y de
aquí encamina sus palabras a motivar a sus colaboradores, a buscar la
complicidad, a tender puentes, a comunicar y no incomunicar.
¿Qué directrices daría a un directivo para hacer frente a una crisis?
Hay que tener en cuenta dos factores: por
un lado, una crisis es una situación pasajera; y, por otro, la propia
naturaleza de una crisis obliga a no dirigir una empresa con la normalidad de
siempre.
En mi opinión, hay que huir de actitudes
del tipo: “vamos a aguantar el chaparrón” o de poner parches cortoplacistas. La
situación es distinta a la de siempre y requiere hacer algo distinto a lo de
siempre. Así que la mejor directriz sería: “Si buscas resultados distintos no
hagas siempre lo mismo”.
Esta frase de Albert Einstein es también
la frase que ilumina los procesos de coaching. No obstante, a diferencia de un
formador, un consultor, un mentor o un asesor, el coach no aconseja ni da directrices.
Es el directivo (o la persona que hace el proceso) quien llega a sus propias
conclusiones gracias a una serie de dinámicas y preguntas formuladas por el
coach.
¿De qué perfiles cree que debe rodearse un directivo a la hora de hacer
frente a una crisis?
Debe rodearse de expertos que refuercen su
habilidad para gestionar el cambio y asegurar la competitividad y efectividad a
largo plazo. También de expertos en comunicación que edifiquen tanto la imagen
externa como interna de su empresa. Además, y por su condición de
directivo, debería revisar a fondo su propio perfil. Es clave que tome
conciencia de su ejemplo como líder de un equipo que no pasa por el mejor de
los momentos. En este sentido, un coach es un perfecto compañero de viaje.
El coach ayuda a verbalizar las emociones
y a transformar la parálisis en fuerza. En tiempos de crisis, un directivo debe
esforzarse por cultivar tierra productiva y enterrar la tierra tóxica.
Es este el clima más propicio; el clima en
el que los vientos son favorables a dibujar perfiles de equipos en los que van
todos a una. Estos son los equipos que se sienten motivados, escuchados,
reconocidos, recompensados. Estos son los equipos productivos.
¿Qué enseñanzas cree que deberían introducir las escuelas de negocios para
preparar adecuadamente a un directivo para afrontar una crisis?
Emociones, emociones, emociones. Desde mi
punto de vista este es el gran reto de las escuelas de negocios. Su gran
asignatura pendiente es el diseño de estrategias pedagógicas que ahonden en el
desarrollo de la inteligencia emocional de los líderes que se forman en sus
aulas.
Las relaciones intrapersonales e
interpersonales son vitales para el ejercicio del liderazgo. ¿Y qué decir en un
entorno de crisis y de cambios de alto impacto? Una crisis pide a gritos
directivos que sepan gestionar el conflicto, el miedo, la ansiedad, el estrés,
la ética, la presión, la desesperanza, el pesimismo.
¿Cree que esta es una carencia de las universidades españolas?
Esta carencia viene de mucho antes, viene
del mismo colegio, donde tradicionalmente solo se contempla una única
inteligencia. Poco a poco, en algunos centros escolares ya se va implantando el
sistema educativo basado en las Inteligencias
Múltiples de Howard
Gardner, en el que la inteligencia no es vista
como algo unitario sino como “la capacidad para resolver problemas
cotidianos y/o elaborar productos que sean valiosos en una o más culturas”.
Reconoce lo que ya se sabía
intuitivamente: la brillantez académica no lo es todo. ¿De qué le sirve a un
directivo tener un coeficiente intelectual muy alto si no sabe relacionarse con
los demás? Una de las patas fundamentales del líder queda coja. La teoría de
Gardner reconoce ocho inteligencias, entre ellas la inteligencia intrapersonal
y la interpersonal, ambas valiosísimas en el mundo de los negocios.
¿Existe el coaching para líderes?
Existe.
Y también existe una formación específica de la que nace el ‘líder coach’, una
figura cada vez más apreciada en estos tiempos convulsos. Se trata de una
formación en la que a los directivos se les da a conocer técnicas de coaching
para dirigir a sus equipos.
Un
dilema que a todos se nos plantea es si el líder nace o se hace. Todo demuestra
que si ese carisma (que algunas personas poseen de forma natural) se alimenta y
adiestra con reflexión y ejercicios, se obtienen resultados que pueden llevar a
los líderes hasta la zona de excelencia. Partimos de la premisa de que nos
movemos -actuamos- cuando estamos motivados (emocionados); y a la inversa. El
líder de un equipo, asumiendo su lugar y su jerarquía, así como la
responsabilidad de ir el primero y ser referente de sus colaboradores, se erige
en el motor de las emociones del equipo.
Las
emociones pueden llegar a ser responsables hasta del 30% de los resultados y
del desempeño del equipo. ¿Puede este porcentaje ser obviado por un líder o por
una escuela de negocios?
Escrito por Cristina Palacios, coach y formadora de directivos
Rosa dDiaz Coach 
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